Como identificar e desenvolver talentos A, B e C de forma estratégica?

A gestão de talentos é um dos pilares mais importantes do sucesso organizacional. Saber identificar e desenvolver diferentes perfis dentro da equipe é essencial para manter a competitividade e garantir resultados sustentáveis. De acordo com Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração moderna, “o maior recurso de uma organização é o ser humano que nela trabalha”. Por isso, compreender e valorizar os diferentes níveis de desempenho é um investimento que retorna em produtividade, engajamento e inovação.

Entendendo os perfis de talento

A classificação de talentos em A, B e C é amplamente usada por empresas e consultorias de gestão.

• Os talentos A são os de alta performance e alto potencial. Costumam representar de 10% a 20% dos colaboradores e são responsáveis por resultados acima da média, capacidade de inovação e influência positiva sobre os colegas. Estudos da Cambridge Management Group mostram que esses profissionais podem produzir até 50% mais do que a média.

• Os talentos B compõem cerca de 60% do quadro funcional. São profissionais competentes, estáveis e comprometidos com as metas. Segundo pesquisa da Harvard Business Review, eles formam “a espinha dorsal” das organizações, pois garantem consistência e continuidade dos resultados.

• Já os talentos C apresentam baixo desempenho ou desalinhamento com a cultura da empresa. Essa categoria exige atenção especial para compreender se o problema está em falta de capacitação, motivação ou adequação ao cargo.

Importante lembrar que essas classificações não são rótulos fixos, mas fotografias de um momento. As pessoas podem evoluir, mudar de categoria e crescer conforme o ambiente, o líder e as oportunidades.

Critérios e ferramentas para identificar talentos

Para identificar corretamente os níveis de talento, é necessário combinar dados objetivos e percepções comportamentais. A literatura de gestão de pessoas, especialmente os trabalhos de Dave Ulrich, reforça a importância de uma avaliação que considere não apenas desempenho, mas também potencial e alinhamento cultural. Algumas ferramentas práticas que podem ser usadas:

1. Matriz de Desempenho e Potencial (Nine Box Grid)

Criada por consultorias de gestão como McKinsey e amplamente utilizada por empresas globais, a Nine Box cruza o nível de desempenho (baixo, médio ou alto) com o potencial de crescimento do colaborador. Ela ajuda a visualizar quem está pronto para assumir novos desafios (alto desempenho e alto potencial – os “A”), quem precisa de desenvolvimento (os “B”) e quem demanda reavaliação de função (os “C”).

2. Avaliação de Desempenho 360°

Ferramenta que reúne percepções do próprio colaborador, da liderança, de colegas e subordinados. Ajuda a evitar vieses e dá uma visão completa sobre competências, comportamento e impacto na equipe.

3. Job Scorecard

Indicada por Geoff Smart e Randy Street, autores do livro Who: The A Method for Hiring, essa ferramenta define claramente o que é esperado de cada função. Ela descreve resultados, competências e indicadores, servindo de base para avaliar se o colaborador entrega o que o cargo exige.

4. Mapeamento de Competências

Baseado na metodologia de Richard Boyatzis, permite identificar as habilidades técnicas, comportamentais e emocionais necessárias para o sucesso em determinado papel. A partir daí, é possível planejar treinamentos e programas de desenvolvimento personalizados.

Estratégias de desenvolvimento por categoria

Uma gestão eficaz não se limita a classificar pessoas, mas sim a desenvolvê-las de forma estratégica.

• Talentos A: Devem ser desafiados constantemente. É importante oferecer projetos estratégicos, oportunidades de liderança e programas de mentoria. Segundo Daniel Goleman, autor de Inteligência Emocional, profissionais de alta performance não se destacam apenas por competência técnica, mas pela capacidade de se autogerenciar e inspirar outros. Além disso, oferecer feedbacks constantes e planos de carreira claros é essencial para mantê-los motivados e evitar perdas.

• Talentos B: Precisam ser valorizados e estimulados. Muitas vezes, são profissionais consistentes que não buscam exposição, mas entregam resultados sólidos. O líder deve reconhecer sua importância, oferecer capacitação contínua, rotação de funções e acompanhamento de metas. Programas de reconhecimento e pequenas conquistas mensuráveis ajudam a manter esse grupo engajado.

• Talentos C: Merecem uma análise cuidadosa. É fundamental entender a causa do baixo desempenho. Em alguns casos, a solução está em mentoria, capacitação ou realocação. Quando o desalinhamento é profundo, o desligamento pode ser inevitável, mas sempre deve ocorrer com transparência e respeito. Como dizia Chiavenato, referência brasileira em gestão de pessoas, “as organizações são tão eficazes quanto as pessoas que nelas trabalham”. Manter um grande número de profissionais C compromete a eficácia coletiva.

Conectando gestão de talentos à estratégia da empresa

Segundo Ulrich e Brockbank, autores de The HR Value Proposition, o papel do RH é ser parceiro estratégico do negócio. Isso significa alinhar a gestão de talentos com os objetivos da empresa. Identificar quais competências são críticas, quais funções têm maior impacto nos resultados e onde investir em desenvolvimento é essencial.

Além disso, a cultura organizacional deve apoiar o crescimento de todos. Ambientes que promovem feedback contínuo, aprendizado constante e transparência nas oportunidades conseguem transformar colaboradores medianos em profissionais de alto desempenho.

Práticas para o dia a dia do gestor

• Faça reuniões de desenvolvimento mensais com sua equipe. Use a Nine Box como base para acompanhar evolução.

• Registre indicadores simples: produtividade, engajamento, absenteísmo e feedbacks recebidos. Esses dados revelam tendências de desempenho.

• Promova conversas francas sobre carreira e expectativas. Clareza reduz ansiedade e melhora o alinhamento.

• Reconheça comportamentos, não só resultados. Talentos A costumam inspirar outros; valorize isso publicamente.

• Invista em treinamentos curtos e práticos voltados às lacunas de competências dos talentos B e C.

• Crie planos de sucessão para posições críticas, garantindo que seus talentos A e B estejam preparados para crescer.

Conclusão

Gerir talentos A, B e C é um processo que exige sensibilidade humana e método. Envolve reconhecer que cada pessoa tem ritmo e potencial diferentes, e que o papel do líder é criar condições para que todos evoluam.

Empresas que aplicam práticas estruturadas de identificação e desenvolvimento de talentos, apoiadas em teoria e ferramentas sólidas, alcançam resultados superiores. Mais do que classificar, o verdadeiro desafio é desenvolver pessoas com propósito, transformando o potencial humano em vantagem competitiva.

Como disse Peter Drucker, “o desenvolvimento das pessoas é o desenvolvimento do negócio”. E essa é a essência da gestão estratégica de talentos.

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